哈佛大学与当代高等教育——德里克•博克访谈录（上）
哈佛大学与当代高等教育
——德里克•博克访谈录(上)
曲铭峰 龚 放
一、执掌哈佛的成功与遭遇的挑战
问：您曾经两度出任哈佛大学校长，前后执掌校政21年，请问您对自己担任哈佛大学校长期间取得的哪些成就感到特别欣慰？
答：我在下面所说的成就，当然不是我一个人的功劳，也不是任何其他某一个人的功劳。哈佛大学所取得的每一个成就，都是一批人、一个群体共同努力的结果。我只不过是有幸能参与其中，并且发挥了一定的领导和协调作用而已。
首先，重塑对哈佛的信心。在1971年出任校长时，必须使由于学生造反而引起的校园动荡平息下来，使教师和学生重塑对哈佛的信心，重新回到正常的教学和科研的轨道上来。在2006年再任校长时，我也成功地在很短的时间内让分裂的哈佛重新团结起来，重拾自信，不过这次就容易得多了。
其次，将拉德克利夫（Radcliffe）学院的招生与哈佛学院并轨，使拉德克利夫学院与哈佛大学更加融为一体，加速了拉德克利夫学院与哈佛大学合并的进程。当然，拉德克利夫学院与哈佛大学的正式合并是由我的继任校长陆登庭完成的。但在我的任期内，大大提高了哈佛的女生入学人数。我刚任校长时，哈佛的女生比例是20%，离任时，该比例提高到了50%。
第三，改革哈佛大学的高层管理体系。我刚任校长时，哈佛只有一位副校长，学校捐赠筹款办公室只有两名职员，哈佛管理人员的人数远远低于正常水平，就连教师都认为学校的管理队伍需要扩大。我把副校长的人数增加到5—6人，我们还建立了一个学校的公司，专门负责管理哈佛多达30亿美元的捐赠基金。以前，哈佛的捐赠基金是由一家不属于哈佛大学的公司管理的。其实，我的前任已认识到哈佛的管理比较薄弱，但他并不打算在校长的位置上继续干下去，所以，在他任职的最后几年中，他也就听任哈佛薄弱的管理现状继续下去了。
第四，全面改革哈佛学院、文理研究生院和各个专业学院的课程。我针对各个专业学院在课程方面的问题，提出改革的建议。在我一年一度的“校长年度报告书”中，可以看到我针对相关专业学院的课程改革的建议。我与各个专业学院的院长通力合作，使各个专业学院的课程得到了较大的改善。尤其值得一提的是医学院的课程改革。过去，医学院的课程比较偏重于理论，死记硬背的东西比较多，讲座式的课程比较多，课堂上师生互动比较少。改革后的课程大大增加了实践的内容，对理论的实际应用和临床实践得到加强，新的课程注重理论与实践的结合，课堂上的讨论和师生互动大大增加了。
第五，将肯尼迪学院发展成为哈佛的一个主要的专业学院。肯尼迪学院是为政府培养专门人才的学院，它是同类型学院中的第一个。在它的创办初期，专门为政府机构培养专业人才的学院还是一个很新鲜、很新颖，但又很陌生的概念。我认为，肯尼迪学院填补了美国专业教育体系这个完整链条上所空缺的一环（a missing link in American professional education）。在我刚任校长时，肯尼迪学院还很小，没什么影响力，也做不成什么事情。但是现在，肯尼迪学院的规模已很大，影响力和成就也相当大，它为政府机构培养了大批高素质的专门人才。
问：在您的校长任期中，哪些挑战让您感到特别艰难？
答：你是问我哪些事做得比较好，哪些事做得不太好吗？对我来说，做得最不成功的就是筹款(fund—raising)，因为我本人不喜欢这项工作。大多数的美国大学校长热衷于大学与外部世界的关系，比如筹款，对外公共关系，与校友的联系，与政府、企业和媒体打交道等等，但他们很少花时间关注学校内部的学术事务，他们一般不喜欢处理学术事务。而我则不同，我对筹款和对外公共关系不感兴趣，我最感兴趣的是学校内部的学术事务，比如怎么提高教学的质量，怎么改革本科学院和各专业学院的课程设置，怎样招聘最优秀的终身教授等等。处理学术事务是我最大的爱好和乐趣。
二、大学的道德教育与社会责任
问：肯尼迪学院是不是您心目中那种理想的专业学院，它把学术与社会责任有机结合起来了吗？
答：是的，可以这么说吧。对了，我是一个特别喜欢强调“社会责任”的大学校长。我特别钟情于“伦理道德”，特别强调大学的“道德责任”或“社会责任”。我夫人西塞拉•博克也钟情于“伦理道德”，她本人就是一位伦理哲学家，我的女儿希拉里•博克也钟情于伦理哲学的研究，她现在约翰•霍普金斯大学讲授“伦理哲学”。我觉得，美国的大学生在教育方面最薄弱的环节就是道德教育。美国的大学在南北战争之前是很注重道德教育的。南北战争之后，科学技术成为本科教育中最重要的内容，而道德教育则日渐式微了，这是不好的，因为道德教育是非常重要的。当然，我所说的“道德教育”并不是教条式的道德说教，并不是告诉学生你应该做什么，而是培养学生的道德推理能力，让学生认真思考道德问题。大学要让学生相信自己的道德教育，那自己就必须以身作则，自己必须承担起大学应该肩负的道德责任。比如，哈佛大学就没有持有自己的教授创办的任何公司的股票；哈佛大学放弃了自己所持有的3000万美元的烟草公司的股票，因为烟草公司的产品正在谋杀千百万人的生命，而哈佛大学绝不能从这种公司的利润中获利。
问：在您的任期内，有关放弃哈佛所拥有的与南非有生意往来的公司的股票一直是一个有争议的问题，对吗？
答：是的。从我刚任校长的第一年起，一直到我离开校长岗位的两三年前，这个问题一直困扰着我。在这十七八年里，学生每年都要举行抗议活动。我不得不年复一年地向新入学的学生重复地解释着学校的立场以及其中所蕴含的道德考虑。因为每年新入学的学生都与上一届学生一样对该问题有相同的想法，但他们又没有听过我对上一届学生的解释，因此我不得不年复一年地做相同的事。这件事虽然很难，但却很有必要，很有意义。
哈佛在对学生进行道德教育，哈佛在开设道德推理课，但是如果哈佛自己在面对需要承担道德责任的社会问题时，对所涉及的道德责任漠不关心，不闻不问，只关心自身的经济利益，而不对整个问题仔细地权衡利弊得失，并且作出深思熟虑的决定，那么学生就不会认真对待你的道德推理课，你的道德教育就是失败的。当然，学生不一定赞成你的决定，也不一定同意你的解释，但他们知道你是认真、慎重地对待道德问题的，是花了很多时间和精力来思考和解决道德问题的。噢，我突然想起了一个有趣的故事。不久前我到加州圣地亚哥参加一个哈佛校友毕业25周年的聚会。有一位校友对我说，当年他是学生抗议活动的领袖，当时他尽管不能接受我对学校拒绝放弃在南非经营的公司的股票所作的解释，但他觉得我是认真、慎重对待道德问题的。现在，经过25年的思考，他终于认识到我当年的决定是正确的。
三、哈佛的本科教育改革与“博克教学中心”
问：能否请您谈谈“核心课程”？现在的新通识教育课程与核心课程有何差别？核心课程为何要被替换掉？
答：我经常和我亲密的朋友亨利•罗索夫斯基开玩笑说，你的女儿刚成为哈佛学院一年级新生两个月之后，你就开始酝酿建立新的通识教育课程―核心课程，你女儿的入学是否也是你的动力之一？建立核心课程的过程和它的结果一样重要。为了建立核心课程，罗索夫斯基设立了许多工作小组，使尽可能多的文理学院（Faculty of Arts and Sciences，FAS）的资深教授参与到核心课程的规划和设置中来，广泛的参与度使文理学院的广大教师对核心课程有较高的认同感和主人翁的责任感与积极性。最后，文理学院的教师共开发出120—140门新的核心课程，且大多数课程由资深教授来讲授。此外，核心课程的规划从一开始就是围绕本科教育的几大目标来设计的，每一门课程都是服务于明确的这几大目标的。由于每一位授课教师都知道自己的课程的目标，以及它在整个课程体系中的作用、地位和重要性，因此也就有了主动性和责任感。这就好比是工厂里上螺丝钉的工人，一旦你告诉他他上的这几颗螺丝钉在整台机器中的重要性，如果这几颗螺丝钉没上好，整台机器都会瘫痪，他就有了工作的主动性和责任感。
一般来说，一个课程体系的寿命不会超过20年，而核心课程已经运行了30年，它已经失去了活力和能量，到了被替换的时候了。
我2006年再任校长时，发现本科课程的评估陷入了困境。在萨默斯校长任期内酝酿了三年的新通识教育课程最终竟然变成了某种形式的指定选修课程（distribution requirements )，即在人文学科、社会科学、自然科学等领域中各选修若干门课程就算作是通识教育了。我果断决定成立多个工作小组，加速新的通识教育课程的建立进程。结果，我们在一年内就建立了新的通识教育课程。但是，相比于核心课程经过多年的酝酿规划，在文理学院教师中拥有广泛的参与度和认同感而言，一年的时间稍短了一点，教师的参与度和认同感也略欠了一点。虽然这几年我并没有密切关注新通识教育课程的实践情况，但就我目前所掌握的情况来讲，新通识教育课程的实施情况还是不错的。
新通识教育课程也是围绕着明确的本科教育的几大目标而设计的，这与核心课程并没有区别。所不同的是，这两种课程体系是基于两个不同的课程理论的。核心课程所基于的理论强调的是不同学科领域所具有的不同的思维方法和探究方法而新通识教育课程所基于的理论强调的是为了有更加美好和富有意义的人生，以及为了更好地与你所生存的世界打交道，一个大学生应该掌握哪些知识。不同的课程理论有各自的优势和弱点，很难说某一种课程理论比另一种更为优越，也不存在一种完美的课程理论。
问：能否请您谈谈有关教学方法的问题？1975年，您创建了“丹福斯教学与学习中心”，也就是后来的“德里克•博克教学与学习中心”，请问您创建它的主旨是什么？“德里克•博克教学与学习中心”在多大程度上取得了成功？
答：我尝试着去做一个大学校长所能做的一切来强调对教学的改进。很显然，我们在使得大量的研究生教学助理获得一个前所未有的机会来提高自己的教学技能方面取得了成功，这些研究生们如今都成为了教授。与此相比，该中心对教师的影响则要小得多，这一点并非是完全不可预见的。但也有相当多的资深教授得益于该中心。比如说，整个物理系就曾经因为平庸的教学而出了名。我记得，在我即将卸任校长前的某一天，物理系系主任来找我说：“我想您也许希望知道这件事，昨天，我们系的教师一致投票决定我们的教学都要录像、记录下来以便改进。”这说明该中心对教师们也是有影响的。但是，这也许仅仅只是我们所要做的事情的一半。我们必须要做的事情是彻底地改变研究生教育，从而真正地培养研究生不仅能够更好地运用老的教学方法进行教学，而且培养这些未来的教师用新的、不同的、更好的方法进行教学。我们也许应该把教学看成是一种试验性的尝试，我们在这种尝试中试验新的东西，评估学生们在多大程度上取得了成功，以便最终发展出更有效的教学与学习的方法。这些仍然是我们今后要做的事情。但是，“博克教学中心”成功地做到了一件我原先没有预料到的事情，那就是它成为了许多大学的榜样，不仅仅是许多美国大学的榜样，而且是许多国外大学的榜样。比如，不久前，我在法国斯特拉斯堡作了一次演讲，演讲过程中有一位来自爱尔兰的大学的管理层的女士站起来发言，她谈到了来哈佛大学的“博克教学中心”参观取经，回国后在爱尔兰的大学建立类似的中心的经验。再比如，大约一年前的今天，一个荷兰的代表团邀请“博克教学中心”的成员去荷兰的大学帮助他们建立类似的中心。“博克教学中心”干得比我预期的要好，但我们还必须做更多的事情来把教学搞得更好，使教学得到它理应得到的重视。
问：“博克教学中心”在全世界的影响可能比您想象的还要大。比如，我所在的南京大学正在酝酿成立“教学与学习中心”。来哈佛访学之前，我的导师特别叮嘱我，如果有时间的话，尽可能从“博克教学中心”多带些资料回来，我们南京大学也想借鉴“博克教学中心”的成功经验……今年4月份，在加州大学圣地亚哥分校的一次演讲中，您呼吁在美国高等教育的教学中来一次“根本性的转变”，请问您所说的“根本性的转变”的确切含义是什么？
答：我认为，这种“根本性的转变”正在发生着，并且将会愈来愈强烈，它将改变我们进行本科教学的方法。长期以来，本科教学中占统治地位的方法就是讲座式的教学法，我们现在越来越认识到讲座教学法对学习者来说太被动了。按照大学教授们自己的说法，培养学生的批判性思维能力和解决问题的能力是本科教育最重要的目标。而在讲座课上灌输知识并且让学生埋头记笔记则是实现上述目标的最糟糕的做法，所以现在新的、更主动的教学方法正在慢慢地、逐渐地被更多的教授所使用。我所指的是问题导向的教师和学生的共同研讨课，本科生的科研经历，学生分在各个小组中做科研项目的合作性学习，与课堂教学相整合的社区服务项目（community service project)，即学生完成社区服务后回到课堂上反思与辩论其社区服务的经历，还有计算机辅助的教学，这是一个很大的进步。例如，现在在诸如数学、统计学和物理学等有确定答案的学科的教学中有一种项目，教授们只讲授一半的内容，而学生们则分成许多小组，并且有更多的时间运用计算机来解决难题，这种方法使学生不仅仅能够得到及时的反馈，还能立刻知道自己的对错以及自己是否理解这部分内容。开发这种计算机辅助教学项目的卡内基•梅隆大学的科研人员曾经长期观察这类学科的学习过程，他们发现了学生一般在哪里会遇到困难，即学习的障碍。这些计算机是编好程序的，因此当学生的答案显示他们在理解某些特定的概念方面存在困难时，计算机将能够读懂学生的困难，这时，计算机将会在程序的引导下自动地跳到另一组问题上去，这组问题是专门设计好让学生明白他们为什么会遇到理解上的困难的，并且引导学生重新思考自己解决问题的方法。这样一来，你就有史以来第一次不仅仅获得了一种具有即时反馈功能的问题导向的教学法，而且获得了一种按照每个个体学习者特定的学习过程来裁剪的教学法，当你给大量的学生听众上讲座课时是不会有这种教学法的。所以，当这些新教学法涌现出来时，我们将会鼓励与评价它们，然后我们挑选出那些行之有效的新的创新型教学法，而摒弃那些无效的所谓新教学法，逐渐地我们真的就迎来了一个从一种教师中心的、基于讲座的体系向一种学生中心的、主动的学习方法的转变，这种学习方法运用各种各样的方式让学生去学习和理解所学内容，并且把所学知识运用到其他情境中去。这将是一个巨大的转变，它不仅对美国来讲很重要，对其他国家来讲也很重要。
问：您为什么认为政府的法规将不可能带来这个“根本性的转变”？您为什么又认为改革的愿望必须来自于大学内部才可能实现这个“根本性的转变”?
答：没有人能够通过命令教授们去教得更好来改善教学；同样的，没有哪一个大学的领导人能够通过命令教授们写出更好的著作来得到更好的书。教授们首先必须明白他们的教学方法到底错在哪里，首先必须理解并且接受一种不同的教学方法，否则的话，他们将不会使用新的教学法，或者不会很热心地用新的方法去教学。你不可能强迫教授们使用新的教学法，他们首先必须理解如何才能教得更好，首先必须接受、同意并且愿意使用新的教学法，然后才会去运用它，这其实是一个劝说（Persuade）的过程，是一个让教授们自己愿意使用并且接受新教学法的过程。只有这样，新教学法才可能成功地实施。
四、高等教育商业化的成效、风险与负面影响
问：在您看来，高等教育商业化的最大风险或者说最大代价何在？高等教育商业化的最大好处又何在？
答：到目前为止，其最大代价并非许多人所预期的那样，即将会有一个从基础研究转向应用研究的巨大转变以便挣更多的钱。没有证据显示科学家正在大规模地从基础研究转向应用研究。我认为，最大的代价在于通常在自己的专业领域内从事研究并且出版著作，但却不透露自己私下收受了某些人的金钱的科学家的信誉的丧失。许多教授辩解说，收了钱并不影响其研究的客观性。但是，现在有大量的铁证表明，当你收受了金钱来写一篇科研论文的时候，它的确会影响你撰写论文的方式以及你的研究结论。在一个存在生机勃勃的意见交流的民主国家里，在当今世界的许多问题都是非常复杂的情况下，拥有一些大众可以信赖的可靠的信息来源是非常重要的。在过去曾经有过这样的年代，当教授们谈到某个特定的话题时，人们会说，他们是教授这个事实并不自动意味着他们就一定是正确的，但至少他们在该领域做了大量的研究，而且他们向我们提供了客观的意见。然而，当人们看到越来越多的有关科学家出版了诸如营养、全球气候变暖以及吸烟对健康的影响等方面的研究成果，但后来却被揭露出他们收受了早餐食品公司、石油公司或烟草公司的金钱的故事以后，公众对于教授们的客观性的信任将会大打折扣。这将是一个巨大的损失。所以，我认为最大的代价在于教授信誉的丧失。除此之外，高等教育商业化还对基本的学术价值构成了威胁。准确地说，在大学里，你不能命令教授们做出更好的科研、教出更好的课或者写出更好的书，你确实必须依赖于他们对学术价值的信仰，你必须给他们很大的自由，但是只有当你能够确信教授们会遵守一套基本的价值规范从而能负责任地使用这种自由时，你才能给他们这种自由。商业化的一个麻烦就是它制造出许多为了金钱而去做科研的诱惑，而不是让人们去遵守基本的学术价值。我说的不仅仅是教授们，我说的还包括大学本身以及大学校长们。坦率地讲，现实让我深感失望，当然，美国有一些很好的大学校长，但是，大量的大学校长虽然并非为自己本人捞钱，然而由于美国的大学之间存在非常激烈的竞争，为了在竞争中获胜，你就需要钱，当有机会从企业或其他地方获得金钱时，大学校长们就不会再非常严格认真地维护学术价值了，他们将会产生出自己的所谓“利益冲突”(conflict of interest）。这些大学将会在自己的教授创办的公司中拥有大量的股票，它们在这些公司中就拥有了“利益”，这种“利益”就不再基于这些公司的真实情况或者这些公司所作所为的真实价值，它们不惜一切代价地希望这些公司获得成功，甚至于当这些公司做得并不好时也帮其掩饰。我认为，这些就是商业化最大的代价之所在。
商业化的真正价值在哪里？我认为有几大价值，首先，纳税人每年支付给大学几十亿美元科研经费的目的并非为了知识本身而去追求知识，他们希望大学能够开发出新的产品、新的产业以便创造就业机会，能够推动经济增长。因此，我们在拿了他们的钱的同时就有义务推进这个过程，它能让人民吃得更好、生活得更好，我们何乐而不为呢？所以，商业化就意味着现在的大学将要更加努力地在自己的实验室的发现中寻找具有商业开发前景的那些发现。许多年以来，显然有一些发现被证明具有重要的商业价值，但是还有大量的发现被束之高阁，因为大学之外的人对这些发现一无所知，而大学也没有感到有什么特殊的理由要把它们推荐给企业界，所以它们就被束之高阁。因此，现在大学更加积极地推动科研成果的转化是有一定价值的。此外，尽管大学与企业界的合作会有一定的危险，但这种合作也可能给双方都带来好处。企业对于大学科研的新发现与新方向将有更好的了解，而大学的科学家通过为企业开展咨询也能学到很多东西，他们能接触到以前接触不到的数据库，他们能知道企业的难题在哪里，从而知道应该开辟什么新的科研课题。甚至于有的教授自己创办公司以后对自己的科研都有帮助，比如他的公司为他带来了更多的科研经费，这比从联邦政府那里申请科研经费要容易得多。教授自己不用花时间打理公司业务，他只需雇个合适的人帮他打理公司就行了。
另外，我刚才所说的商业化的弊端在某种程度上是可以避免的。比如，有些大学，像斯坦福大学、麻省理工学院等已经从事商业化很久了，但它们依然保持了极高的科研水准。不过，这需要这些大学的领导者作出许多积极的努力并具有坚强的性格和决心来避免诸如“利益冲突”等等不好的事情的发生，从而避免大学根本的学术价值受到损害。所以，商业化是可以做好的，就看你有没有坚强的愿望和意志去把它做好。
问：“创业型大学”(an entrepreneurial university）这个概念的确切含义是什么？斯坦福大学和麻省理工学院是不是比哈佛大学更像一所“创业型大学”?
答：是的。哈佛大学以前较斯坦福大学和麻省理工学院更加不像一所创业型大学，但我们现在更加具有创业型的特征了。“创业型大学”是一个相当模糊的概念。“创业型大学”狭义的含义是你从事有限的、有经济后果的活动，比如，你鼓励让产易股型的企业（spin—off companies)，研究生或教授们创办的让产易股型企业，这类企业往往比一般企业雇用更多的员工，也比一般企业更为成功。“创业型大学”广义的含义就是大学不择手段地去赚钱。我赞成狭义的创业型大学，但我对于大学采用一切可能的手段去创收持强烈的怀疑态度。如果你仔细观察过的话就会发现，这类不择手段赚钱的大学很少有取得成功的，它们经常会制造出一些与大学的基本学术价值和诚实性相冲突的诱惑。我不赞成那种不择手段创收意义上的创业型大学，我认为创业型大学的意义在于鼓励大学科研与企业界之间保持一种健康的、处于严格控制下的并且符合基本学术价值的相互作用，这样的创业型大学才是好的。
问：就像斯坦福大学和麻省理工学院那样吗？
答：是的，就像斯坦福大学和麻省理工学院那样。
问：在对待高等教育商业化的态度方面，哈佛大学与斯坦福大学、麻省理工学院等学校之间有什么区别吗？
答：最大的区别在于它们实施商业化的时间比我们更长，另一个区别在于它们都有非常大的工学院，工学院以及生物医药工程可能是商业化的机会最多的学科领域了。而我们哈佛大学直到最近才有了工学院，我们正在创建一个工学院，但它的规模还很小，所以我们没有商业化的传统和能力。比如说，我们就没有能力创建一个硅谷，硅谷主要是从斯坦福大学的工学院派生出来的，是由一个叫特曼的人创建的。我们今后也许会创建一个硅谷，但目前我们的工学院还太小，工学院是一个昂贵的学院，它的成长需要一个漫长的渐进的过程。在波士顿有一则笑话说：“哈佛的学生不会计算，而麻省理工学院的学生则不会阅读。”这说明这两所大学的侧重点有所不同，我们强调的是社会科学和人文学科等等，而他们强调的则是整个的自然科学领域，当然我们的自然科学也是很强的。
问：哈佛大学是美国大学中唯一的一所禁止在其教师创办的公司中进行投资的大学吗？麻省理工学院、邓鲁和斯坦福等其他顶尖大学的情况是怎样的？
答：我不太清楚它们的情况，但是我想现在几乎每一所美国的大学都允许在其科学家所办的公司中投资，我不认为哈佛的例子对其他大学有什么限制。我们哈佛在该问题上采取了一种立场，你在我的“校长年度报告书”中能读到我对采取这种立场所作的解释，但是当其他大学在学习哈佛的榜样和赚钱这两者之间作选择时，它们最终都会选择赚钱，而且一旦有几所大学选择赚钱，其他大学在竞争的压力下就会跟进和仿效，接着越来越多的大学就会加入，我想这就是我们目前的状况。在树立榜样方面，哈佛的威力远远不及金钱。如果金钱走向某个方向，而哈佛走向相反的方向，你能够肯定的是美国高等教育的绝大部分将跟着金钱走，这就是创业型大学的负面影响。
问：哈佛现在也允许投资其教师创办的公司了吗？
答：我不太清楚现在的情况。
问：在您主政期间是禁止的，对吗？
答：是的。对于现在的情况，你需要自己去查询一下。我现在尽量避免干预哈佛的事务，因为上帝已经给了我主政哈佛的机会，我现在应该把机会让给别人了。
问：硅谷是大学在其教师创办的公司中投资的成功范例吗？硅谷是一定程度的高等教育商业化的成功范例吗？
答：是的。我们通常把硅谷称为“商业化的广告宝贝”，硅谷的成功激励了许多大学，其实不光是大学，还包括许多州和城市去仿效硅谷。但是，我们也知道，光靠大学是办不成硅谷的，而且话说回来，斯坦福也不是一所普通的大学，它是一所顶尖的大学。斯坦福大学成功地吸引了许多才华横溢的专业人士，光有大学还不够，还需要高密度的专业人士的聚集才能办成硅谷。假如你要说，我们要在密西西比州布劳奇市办一个硅谷，那你肯定会赔很多钱的，因为你那个地方吸引不到高素质的专业人士。
问：在您看来，应对高等教育商业化的负面效应的战略是什么？
答：我认为，这种战略可以是，建立一些标准，并且严格地遵守它们。比如，在某些特定的方面，像“利益冲突”方面，慢慢地但又是肯定地会有压力也会有进步，你将建立起更严格的“利益冲突”的标准，它将成为一种规范。但这个过程会比预期的要慢得多，因为许多大学在建立这种标准方面会比应有的速度要慢得多。哈佛大学在建立这种标准方面是一个领袖，它是最早建立严格的“利益冲突”标准的大学，但就像我前面所说的那样，其他大学并不跟着哈佛走，它们想，也许制药公司不喜欢这些标准，这些公司将不再给我们钱了，也许我们的教授会发疯，因为他们必须做一些违反标准的事情，他们就会跳槽到别的大学，因此这些大学不愿意冒险追随哈佛大学。但是，如果大学之间能够取得一致的话，事情就会好办得多。建立严格的“利益冲突”标准的困难在于，一般来说，任何一所大学都不愿成为第一个做这件事的大学，或者成为第一批做这件事的大学中的一员，当我知道很多人都不这么做时，我也不愿这么做，因为这么做会让我在竞争中处于劣势。解决的方案就是作出联合性的努力，大家取得一致意见，建立和遵守共同的标准，只不过这需要很长的时间。我想我们会在这个方向上取得进展的。然而，在目前的商业化的弊端得到解决的同时，又会有新的商业化的诱惑出现，这将是一场无休止的战争。不管怎样，我们依然会取得进展，我对于现状并不感到特别的沮丧。
五、大学校长的角色、任期和专业成长
问：大学校长在学校里都扮演哪些角色？
答：在不同的大学里，校长所扮演的角色可能是不同的。比如，作为哈佛校长，我要筹款，要代表学校与外部机构，如政府、企业等等打交道，要与校友联络，要负责学校的日常行政管理工作等等。但是，作为哈佛的校长，我所扮演的两个角色是其他所有的大学校长都不具备的。
首先，就是在任命
其次，就是哈佛的校长在任命各个专业学院的院长方面所拥有的绝对权威。哈佛各个专业学院院长的任命完全由校长一人负责。美国其他大学的专业学院院长的任命，一般是由教师委员会（faculty committee）向校长推荐三位候选人，然后由校长从中选择一人作为院长；更为荒唐的，有一些美国大学专业学院院长的任命是由教师投票来决定的。
问：根据您的经验，校长怎样才能扮演好这些角色？
答：我的经验？首先是勤奋工作。比如，在任命终身教授时，我都花大量的时间和精力阅读候选人的材料，并且广泛地与校外专家交谈，从而对各个学科领域的研究前沿和动态都比较清楚。顺便说一个有趣的故事，不久前，曾经与我合作写过一本劳工法著作的法学院的同事去巴黎参加一个会议，其间有一位法国的物理学家在与他交谈时问到，您认识德里克•博克吗？他说认识，那位物理学家接着问道，博克校长是一位物理学家吗？我的同事反问他，您为什么会认为博克校长是物理学家呢？法国物理学家回答说，因为博克校长曾经想招聘我为哈佛的教授，他对我的研究领域是如此地熟悉。
其实，一所大学的内部学术事务才是最重要的东西。一所大学只有抓好了学术事务，才会有所进步。一个好的大学校长，必须在大学的学术事务上有一个长远的愿景（vision)，这样他才能在学校的学术发展方面干成一些大事。同时，教师们也会喜欢这样的校长，因为这样的校长对教师们的工作感兴趣，了解并欣赏教师们的工作。但是，有许多美国的大学校长只对筹款以及与外部世界打交道等等感兴趣，他们对学校内部的学术事务既没有兴趣，也没有长远的愿景，他们把学术事务交给自己的下属去处理。可是，你自己对学校最重要的学术事务都没有愿景，又怎能指望下属来替你规划学校的学术发展蓝图呢？
问：一般来说，下属对校长都是报喜不报忧，只说好的东西，因此，校长往往不能了解到真实的情况。请问您是如何掌握真实的信息的？
答：我请自己在各学科领域的朋友给我开出重要书籍的书单，然后我就仔细阅读；我还雇了两个研究生做科研助理，帮我了解各学科的研究动态；我还经常与各学院的院长和教授们共进午餐，向他们了解情况。比如，医学院有一位科研非常棒的著名教授经常与我打网球，所以我对医学院的情况了如指掌，这简直都快让医学院院长发疯了，因为他不希望我了解这么多情况。
此外，我们还经常做一些实证性的调查研究。比如，我们的一项调查显示，物理系的本科生在大学四年期间的写作能力不但没有提高，反而下降了，物理系大四学生的写作能力要低于他们在大一时候的写作能力。如果我拿不出令人信服的调查数据，就跟物理系系主任说，你们的学生必须提高写作能力，他会立刻让我滚蛋的，他会说，你只是个律师，你懂什么物理学，你懂什么科研写作，没有根据地在这儿指手画脚、胡说八道？但是我拿出了可信的调查数据，他就无话可说了，他就必须立即采取措施，提高他们的学生的写作能力。
在极少数情况下，对某个在教学或科研方面问题非常严重的系科，我们会暂时中止其聘任教师岗位（这里不是指
问：您在任期间，每年都会发布一个“校长年度报告书”。谢谢你允许我复印你前后20年的“校长年度报告书”，这将是很重要、很宝贵的研究资料。我想问的是，“校长年度报告书”的内容是如何选择的？您在不同年份思考的重点是如何确定的？
答：当时的热点问题是什么，我思考的重点问题就是什么。比如，某一年我需要为某个专业学院任命一位新的院长，那么，这一年的年度报告就是针对该专业学院的。我的思考重点就会聚焦到该专业学院上，思考该学院的弱点（weaknesses）在哪里？但我一般不会用“weaknesses”这个词，我一般会用“opportunities”（机会）这个词。一个校长要想在有限的任期内做成几件大事，就必须学会在任何特定的时间段内，把自己的思考和精力集中在有限的两三件大事情上，而不能把自己的思考和精力分散在永远都做不完的无数的行政琐事上。否则的话，他每天都会很忙、很累，但到头来还是一事无成。问他任期内成就了什么大事情，他一件事也答不上来。举个例子来说，罗纳德•里根总统尽管并不是我所喜欢的总统，但他知道把精力聚焦到有限的几件大事上，结果他就成就了几件大事，成为一个颇有建树的总统。而吉米•卡特总统恰好相反，他把精力分散到无数的琐事上，结果一事无成。
问：校长的任期太短不行，校长的任期只有足够长，他才能成功地转型并有所建树。我和我的导师发现哈佛历史上卓有成就的校长的任期一般超过了10年，您觉得这个“十年法则”是否有一定的道理？
答：好像是这样的。校长的任期如果不到10年的话，他确实没有足够的时间去干成什么大事。大学是一个很保守的机构，校长只能去劝说别人做什么，他不能强制命令别人做什么，所以这个过程比较慢，比较耗费时间。哈佛历史上校长任期最长的达40年，他是埃利奥特校长。任期超过20年的校长还有好几位，我也是其中之一。这几位校长都是颇有建树的。
其实，萨默斯校长的任期如果够长的话，他也是能够有所成就的。他有很好的目标和规划，可惜他不能与别人很好地相处，结果他的任期太短了，以至于一事无成。
现在，欧洲和中国都希望延长大学校长的任期，这是有道理的。大学校长确实需要有足够的时间以便在任期内做成几件大事情。
问：中国大学校长的任期比较短，一届任期为4年，两届任期为8年，校长任期最长为8年。由于任期太短，很多校长无法进入角色，没有足够的时间完成从学科专家向大学校长的转型。您曾担任哈佛校长达20年之久，请问您从一位劳工法学教授成功转型为一位大学校长的经验，对中国的大学校长有何启示？
答：某一位特定的美国大学校长的经验很难说对中国的大学校长有什么启示。尤其是哈佛又是一所很独特的大学，世界上可能很难找到一所与哈佛类似的大学。如果去考察很多所美国大学的校长的经验的话，倒是有可能对中国的大学校长有某种借鉴的作用。
为什么说哈佛是一所独一无二的大学呢？举个例子来说，比如说
纵观当今世界所有大学，全部
问：从1982年出版的专著《走出象牙塔——现代大学的社会责任》，到1986年出版的专著《美国高等教育》，再到2003年出版的专著《大学何价：高等教育商业化》以及2006年出版的专著《回归大学之道——对美国大学本科教育的反思与展望》，可以看出，您对高等教育领域的关注点有所拓展，思考的重点也有所变化，能否请您谈一谈您的思维轨迹演化发展的原因？
答：你是要问我的思想的焦点有什么变化吗？应该说，没有变化。我从刚任校长起，一直到现在，就对所有这些问题都感兴趣。只不过我在某段时间只能写一本书罢了。有的书，很早以前就想写，但一直挤不出时间来写，只好拖下来了，有的书一直拖到不当校长以后才有时间写。比如，《Our Underachieving Colleges：A Candid look at How Much Students Learn and Why They Should Be Learning More》这本书，就一直拖到2006年才出版。我最近正在酝酿写一本高等教育方面的新书，这将是一本非常综合性的高等教育方面的著作。我将谈到大学的教学、科研、行政管理等等，我将谈到本科学院的课程与教学，各个专业学院的课程与教学等等。但是，有一点是肯定的，它将不会谈到政府对促进高等教育的发展有什么作用，因为我不喜欢和政府打交道。这本书将只涉及高等教育自身方方面面的问题。
问：这本书将何时出版？
答：我现在做事，不喜欢给自己设定什么期限，我只想享受写作的过程。现在，上帝留给我的时间也不是非常多了，我只想趁现在写作精力还很旺盛的时候多写一点东西。这本书将谈到美国高等教育在未来将遇到的挑战和威胁。
问：能否请您再谈谈校长任期这个问题？
答：好的。4年的任期太短了，8年还可以，可能也稍短了一点。不过，美国的大学校长的平均在职时间大约也就是6年左右。我有一个建议供你们参考，可否给下一任校长在上任前有一年左右的准备时间，或培训时间，以帮助他进行从本学科领域的专家向大学校长的过渡。在这一年的时间里，他可以访问中国其他的大学，向那些大学和校长取经；也可以来访问美国的大学，比如哈佛、耶鲁等等，了解我们的经验和教训；还可以去欧洲的大学访问取经，比如牛津、剑桥等等。我不知道你们中国是否有针对大学校长的“高级培训项目”之类的东西。这些对于他们实现从学科专家向大学校长的转型都会有所帮助的。
美国没有大学校长培训班，也没有一年时间的准备期。但是有一个准备期会好得多。哈佛历史上只有科南特校长一人有较长的准备期，他在上任前还有大约五六个月的准备时间，他利用这段时间去欧洲考察，他去德国考察了德国大学的科研体制，去英国的牛津和剑桥考察了它们的本科教育情况。这些都对他帮助很大。
问：中国有些高等教育学者建议延长大学校长的任期。他们举例说，美国一些较有成就的大学校长的任期都比较长。比如，哈佛的校长中，埃利奥特校长干了40年，而您也干了20年之久。您如何看待这个建议？
答：我觉得这不是根本的解决办法。比如说，12年的任期应该够长了，但是前6年你还在适应、摸索和转型，到了后面6年你才能有所作为，这就白白浪费了6年的时间，这样太浪费了。我觉得还是有一年左右的准备期比较好。
你刚才说埃利奥特当了40年的校长，但那个时代与现在已经大不相同了。那时的哈佛比现在小得多，现在的哈佛有十几个学院，有这么多教师和学生，还有几千人的专业行政管理人员，有自己的警察局、消防队等等，还有这么多的经费和项目需要管理。如果哈佛的校长仅仅只是一个学科专家的话，那么，这么多的日常行政事务就会让他应接不暇，就会占用他的全部时间的。比如，一会儿有报告说哪个餐厅有本科生食物中毒了；一会儿又有报告说哪个本科生宿舍失火了；一会儿又有报告说学校的警察局存在腐败行为等等。这些事会让他疲于奔命的，他不可能有时间静下心来仔细思考学校最重要的学术事务，规划学校长远的学术愿景的。同样，你们中国的大学规模更大，教师、学生、院系和项目更多，作为校长，更加有必要完成从学科专家向大学校长的转型，更加有必要懂得高等教育的规律。
哈佛的管理体制是非常分权化的（decentralized)，校长的权威并不是很大。哈佛的许多教授是，国际上最著名的学者，他们很自信，他们并不买校长的账。在这一点上，哈佛不同于一些小型的文理学院。小型学院的教授在科研上并不突出，也没啥名气，所以他们不是那么自信。他们的校长的权威可能会很大，但这也可能是件坏事，要是碰到一个坏的校长那就麻烦了。
现在我想谈谈萨默斯校长的教训。他是一个有大的主意和愿景的校长，但他不懂得尊重这些著名的教授。作为校长，你与这些著名教授们相处要非常谨慎小心。就像你跟物理系系主任说你们的学生要提高写作能力那样，你必须拿出令人信服的证据，你必须以理服人。否则，你要是真把教授们惹火了（get really angry)，他们联合起来要赶你下台，你就不得不走人。教授们作为一个整体在大学里是最强势的（strongest)，因为他们是不可替代的（irreplaceable)，而任何一位校长，不管你名气多大，都可以换个人来替代你，你是可以替代的（replaceable)，因此，你在大学里并不是最强势的。
问：为什么您说您校长任期的后十年要比前十年更富有成果？
答：我并不能肯定这一点。有很多我感到骄傲的成就都是在前十年取得的。
问：您在第一次访谈中好像提到这一点。
答：我保留改变自己的这个观点的权力。我认为是这样的，有两件事在同时发生着，但是它们指向相反的方向。第一件事情是当你刚任校长时，发现新的问题将会容易得多。例如，我刚上任时，首先就发现必须改变哈佛的高层管理体系，我们只有一位副校长，他要管所有的事，这不太好，他要管餐厅、基建、人事，当哈佛还很小时这没问题，但哈佛现在已经大大扩张了。对行政管理体系的改革是一个很大的成就。但是，现在的行政管理体系又走过了头，现在的官僚体系太臃肿了，但那时的改革是必需的。其次，我们必须重新调整与拉德克利夫学院的关系，我们必须过渡到一个男女生混合教育的体系中去。再次，在前十年中，我产生了这样一个主意，就是我们必须填补高等教育中的一个空白（a missing link in higher education )，或者说抓住高等教育中的一个机遇，就是培养今后在公共机构中发展其职业生涯的人才，美国的公共机构正在变得越来越有趣，越来越重要，可是当时没有一所顶尖大学在为州政府或联邦政府培养专门人才。所以，建立肯尼迪学院的整个主意就产生了出来，这项努力在我的20年校长任期中一直持续着，直到我离开校长岗位后它仍在继续着。刚上任时，你自然会发现有许多事情必须去做，有些努力的持续时间超过了10年，你不能说所有的成就都是在前十年完成的，但至少它们中的许多是在前十年就开始了的。
从另一方面来说，随着时间的推移，要产生出新的主意就变得越来越困难，也许对每个人来讲都是如此，你的新主意并非完全枯竭了，但却越来越难于冒出来。此外，我必须为哈佛大学之外的高等教育事业做一些事情，所以，我花在哈佛大学之外的时间就越来越多。例如，我担任了美国大学联合会的主席，我还花了很多时间去处理美国校际体育比赛中出现的丑闻，这些事都分散了我的精力。但从另一个角度来说，随着时间的推移，你在处理各种问题方面积累了丰富的经验，你处理问题的能力就变得更强了。也就是说，你把事情做好的能力增强了，但是你有关应该去做好哪些事情的新思想、新主意却越来越枯竭了。所以，在这两个十年中就存在一个平衡，我感到我们在整个20年中都很忙碌，我们既有成功，也有失败，因此我不知道如何判断哪一个十年的成就更大一点。
问：在20世纪美国高等教育史上，出现了一些像罗伯特•赫钦斯、詹姆斯•科南特和克拉克•克尔这样杰出的大学校长，能否请您谈谈您对他们的看法？
答：罗伯特•赫钦斯具有非常确定的教育理念，他很好地宣传了自己的教育理念，这些教育理念也产生了很大的影响。但是，他绝大多数的教育理念被教师们拒绝了，因此未能得到实施，但它们仍然影响很大。他做了一些我以及其他任何人都未能做到的事情，他在芝加哥大学创造了一种智力的氛围，这是一种很特殊的、有关人们理智生活的强度的氛围。在那个年代，这种氛围只存在于芝加哥大学。我不知道芝加哥大学现在是否还有这种氛围，我已经有20年没去过芝加哥大学了。现在的芝加哥大学仍然与众不同，这要归功于赫钦斯。大多数校长很快就被人们遗忘，他们肯定没有赫钦斯那样的影响力，你甚至于无法想象一个大学校长能有这样的影响力。赫钦斯是一个非常骄傲自大的人，我并不是很喜欢他，但他非常聪明，口才很好，他充满激情地相信自己的那一套教育理论。总之，他是一个非常与众不同的人。
詹姆斯•科南特的情况很特殊，尽管他担任哈佛的校长长达20年之久，但是，在他担任校长七年之后就没有再把精力花在哈佛的事务上了。这并非因为他懒惰，而是因为美国卷入了第二次世界大战，他把主要精力花在为政府提供有关战争的自然科学方面的建议上了。二战之后，他又把主要精力花在外交事务以及制定科学政策上面了。但在他校长任期的前七年中，他是非常活跃的。他在严格制定和完善哈佛的学术标准方面取得了很大的成就，他改善了哈佛的招生质量，使得哈佛真正关心要录取更好的学生。他改善了哈佛遴选教授的学术标准，率先引入了我们现在实行的遴选教授的制度，就是给年轻教师七年的时间让他们获得终身教授职位，如果升不上教授的话就必须离开哈佛。当他刚来哈佛任校长的时候，这里还有许多升不上教授的教师赖着不走，年复一年地从事教学，他认为这很不好，所以引入了这个制度，只有科研非常出色的教师才有资格升为教授，才有资格从事教学，才有资格留在这个体系中，其他人则被排除在这个体系之外。这是一个非常巨大的成就，它使哈佛变得更好，其他大学也纷纷仿效。科南特做的第二件事情就是建立了一个委员会来评估本科生课程，当然他本人并未直接参与，这导致了《在一个自由社会中的通识教育》这份著名报告，也就是红皮书的诞生。红皮书对其他大学的影响要超过它对哈佛的影响。这是一种普遍的现象，比如赫钦斯的教育主张被他自己大学的教师所拒绝，但却为其他大学的教师所接受。
克拉克•克尔做了两件让人们能够永远记住的事情。第一件事情，他写了一本书，这本书很可能是有关美国大学最有影响的描述，书名是《大学的功用》，这本书在他去世之时已经出了第五版或第六版。这本书描述与分析了现代大学，它并未提出改进的建议，它只是把发生在起领导作用的美国研究型大学身上的所有事情集中到一起，并且向人们揭示了这些起领导作用的研究型大学是什么样子的，它们与过去的大学有什么不同。没有人能够否认克拉克•克尔对研究型大学的描述是非常深刻和准确的。他所做的第二件事情与其他人所做的很不一样，他不仅仅只是对一个校园负责，像哈佛大学或者芝加哥大学，他要对一个州的整个高等教育体系负责，他为加利福尼亚州的高等教育设计了所谓的“主体计划”(master plan)，把加州的高等教育划分为社区学院、州立大学和研究型大学三个层次。这是非常有价值的，这样我们就从精英高等教育过渡到了大众化高等教育。这种根据学生能力的不同而把他们分配到不同的高等教育层级中去的做法是非常必要的。比如说，所有高中毕业生都能上社区学院，高中期间学业成绩位于前50%的毕业生能上州立大学，高中期间学业成绩位于前12.5%的毕业生才能上研究型大学。这种做法产生了非常好的效果，我认为，它创造了美国高等教育中最伟大的一个奇迹，那就是在单独的一个州里，你有六七所世界上最好的研究型大学，而不仅仅是只有一两所顶尖研究型大学，这是一个惊人的成就！只有创造出了一个好的高等教育结构，才能有这样惊人的成就。
在最近的25年来，使自己的大学发生了巨大变化的大学校长不是来自于大型的、著名的研究型大学，而是来自于一些不太著名的大学。比如说，有个名叫鲍勃•麦凯的人，他是迈阿密一戴德郡学院的校长，迈阿密一戴德郡学院是一所大型的社区学院，我认为他在那所学院所取得的成就是惊人的，他找到了诊断来自于只拥有有限资源的贫困家庭的学生的学习潜能的方法，并且找到针对不同学生的富有想象力的教学方法。你肯定不会用评价加州伯克利大学、芝加哥大学、耶鲁大学以及斯坦福大学的方法来评价迈阿密一戴德郡学院，你可以提出一个论点，那就是从改善了成千上万的人的生活质量的角度而言，鲍勃•麦凯的影响力要大于其他所有的大学校长。
就我所能想到的来讲，其他能够与上述三位杰出的大学校长在影响力方面相提并论的大学校长只有一人，而且还不是单独的某个人，而是校长与其首席学术副校长两人的组合，他们分别是斯坦福大学前校长华莱士•斯特林以及其学术副校长特曼。我对他们很熟悉，因为他们刚上任时我正好是斯坦福大学的本科生，斯坦福大学那时还是一所令人愉快的二流大学，他们不仅把它变成了全美国最好的三到四所研究型大学之一，而且他们发展出了整个的创建硅谷的理念，建立了大学与新兴工业企业之间的联系。这显然是一个新的发展。斯特林和特曼显然做了件很了不起的事情，他们通过硅谷发现了大学如何才能刺激经济增长的途径，斯坦福和麻省理工学院是最早显示现在已经越来越成为一种模式的大学所承担的第四种职能的大学。众所周知，长期以来，大学承担了教学、科研和服务三种职能，其中教学和科研是主要职能，而服务则是延伸的职能。现在，技术转让以及对经济增长作出贡献成为一种新的职能，至少在政府的眼里是如此，政府现在把大学看成是促进经济增长的工具。斯坦福和麻省理工学院是最早显示这种可能性的大学，当然，中国现在也认识到了这一点。但是，在20世纪50年代，当麻省理工学院刚开始这么做的时候，当斯特林刚到斯坦福大学上任的时候，无论是中国、英国或者其他欧洲国家都没有人认识到这点，所以，这是一个创新的理念。这是很重要的，当我们评价谁是一位伟大的校长的时候，我们看的是他所做的事情，或者所写的著作对教育产生了多大的影响。从这个角度来看，斯特林和特曼是当之无愧的。